СОЦиУМ

самоуправление на МНТК "микрохирургии глаза

им. Святослава Федорова"

Cвятослав Федоров

Крупнейшее предприятие в России в области офтальмологии

Микрохирургия глаза – это крупнейшее предприятие в России в области офтальмологии, основанное в начале перестройки в 1986 году академиком Святославом Федоровым. Им было построено 20 МНТК (межотраслевых научно-технических комплексов); два собственных завода по изготовлению очков и искусственного хрусталика зрачка; десяток совместных российско-иностранных компаний, диагностический центр в Италии и клиника в Арабских Эмиратах; аграрно-фермерский комплекс (АФК) для снабжения сотрудников продуктами питания; гостиница «Пулман-Ирис» для иногородних и иностранных клиентов, страховое общество "Зрение" и коммерческий банк; два операционных корабля и автобус курсирующие по разным странам.

В общем, огромный медицинский холдинг, в котором ежегодно возвращалось зрение более 300 тысячам больных. Впервые в мире людям за 10-12 минут заменяли замутненный хрусталик зрачка на искусственный хрусталик. Собственно, на этом изобретении академика Федорова и была основана его клиника.

Федоров отдал предприятие трудовому коллективу.

Но интересен МНТК не только этим изобретением, а тем, что Святослав Федоров с самого начала строил свой холдинг как самоуправляемое предприятие, где все решения принимал СТК (совет трудового коллектива), каждый работник имел свою условную долю в компании, принимал участие в управлении предприятием и получал заработную плату в виде процентов от прибыли (обычной зарплаты не было), а также дивиденды на свой "пай".

В то время руководители крупнейших предприятий делали все, чтобы приватизировать их в свою собственность и становились богатейшими людьми в РФ, но Федоров не стал забирать всё себе, а отдал "МГ" трудовому коллективу. Почему?

Одна из причин – тот трудный путь, который прошел будущий академик, чтобы бы создать "хрустальный зрачок", а после основать свое предприятие.

Работая в НИИ глазных болезней в Чебоксарах, молодой ученый задумался, как помочь больным, у которых мутнел хрусталик, и они быстро теряли зрение. Он прочитал массу статей по данной теме и выяснил, что еще с 1775 года "глазные врачи" пытались заменить живой хрусталик на стеклянный, но, как правило, неудачно.

Однако Святослав решил реализовать эту идею. Первую линзу ему "по дружбе" изготовил знакомый токарь, но ей не хватило прозрачности; вторую лекальщик с завода в Чебоксарах. Заметим, что все помогали ему бескорыстно. По вечерам после работы Федоров с коллегами проводили опыты на кроликах у него дома. После удачных экспериментов над животными хирург на свой страх и риск провел операцию 12-летней девочке и вернул ей стопроцентное зрение, потом еще нескольким больным и началась шумиха - ученому оперировать запретили.

Федорова сослали в Таджикистан, где кроликов, которым он внедрял искусственные хрусталики, усыпляли по требованию начальства. Затем его раскритиковали на партбюро, и он вынужден был уволится из НИИ.

Но через несколько лет метод Федорова стали внедрять у себя предприимчивые американцы и тогда советский минздрав разрешил ему возглавить кафедру глазных болезней Архангельского медицинского института. Там он организовал студенческий кружок из студентов-медиков, которые по вечерам помогали ему проводить операции над кроликами, проводили исследования по проницаемости сосудов и т.д.

И здесь ключевой момент: именно эти кружковцы, ставшие в последствии офтальмологами, составили в будущем костяк МНТК "Хирургии глаза". Т.е. они вместе с Федоровым на голом энтузиазме, будучи еще студентами, создавали свое будущее совместное предприятие.

Но кроме студентов, Федорову помогали очень многие люди: часовщик, который сделал ему миниатюрный пресс для сгибания дужек (работа достойная Кулибина); театральный художник – миниатюрные сверла; механик из Ленинграда – мини станок для сверления линз; один из мастеров изготовил пресс-формы для линз, впоследствии он работал механиком в МГ. Физики помогли Федорову сделать приборы для определения свойств линзы; химики – синтезировали пластмассу; слесарь помог изготовить линзу-клипсу; инженер с Урала наладил фотолабораторию, студент из Горькова делал оптические расчеты; коллеги-хирурги изобрели несколько миниатюрных инструментов для проведения операции на глазах.

Я перечисляю всех, чтобы было понятно, что изначально МНТК "Микрохирургия глаза" создавался множеством людей – энтузиастов, которые помогали Федорову бесплатно и в свое свободное время. Совершенно естественно, что МГ стало впоследствии коллективным предприятием единомышленников.

Кроме того, сам Федоров считал коллективно-частную форму предприятий наиболее справедливой и эффективной. Вот, что он писал в книге: "Манифест свободного труда": "Коллективно-частная собственность в ряде технологий (приборостроение, станкостроение, электроника и пр.) может значительно увеличивать производительность труда и его качество. В этой экономической системе у подавляющего количества производителей возникает мотивация к труду, принуждение становится не нужным, исчезает противостояние между организаторами производства и исполнителями тех или иных функций. Коллективно-частная собственность является наиболее рентабельной в эпоху высоких технологий и резкого увеличения конкуренции в сфере производства товаров."

К слову сказать, производительность труда в его клинике превышала среднюю по сравнению с европейскими и американскими в 3-4 раза и в 7-10 - по России.

Чиновники отказались приватизировать МНТК "МГ" в пользу трудового коллектива, поэтому в 1998 году сотрудники взяли предприятие в аренду на 30 лет. Арендная плата составляла около 60000 $ в год. Первоначально каждый сотрудник внес 520 руб. (1,5 месячной зарплаты) личных средств, на которые начислялись "владельцам пая" дивиденды. В дальнейшем аренда выплачивалась из прибыли предприятия.

Бригадный подряд, система оплаты труда и социальная помощь

Поскольку все сотрудники предприятия становились совладельцами дохода (но не средств производства, к сожалению), то наемный труд был отменен вместе с привычными системами оплаты труда в виде окладов, премий, почасовой оплаты и т.д. Была введена бригадная система оплаты труда.

Все сотрудники были поделены на бригады, каждая из которых получала свой % от Фонда оплаты труда в зависимости от количества прошедших курс лечения больных, качества лечения, сложности операций, включая степень риска для глаз, их квалификации, а также коэффициента оплаты труда по категориям работников.

Когда я впервые услышал про врачебные бригады, то подумал, что это как на стройке: есть бригадир, рабочие, подсобники, водители и т.д., а, например, снабженцы, руководство и бухгалтерия обслуживают все бригады, но ни в одну не входят. Также я представил себе и врачебные бригады: глазной хирург, анестезиолог, медсестра, водитель, а, скажем руководство над всеми бригадами, но оказалось не так.

Очень важный нюанс менеджмента "МГ" состоял в том, что бригады строились не вертикально, а горизонтально, т.е. все врачи составляли отдельные бригады, анестезиологи – свои, бригады санитарок, водителей, инженеров, техников и т.д. и руководство составляло отдельную бригаду. Всего 81 бригада, из них 18 медицинских, 3 диагностических, 1 руководство 35 чел.

К сожалению, надо отметить, что в целом данные по составу и количеству бригад, проценту, получаемой каждой бригадой, коэффициентам распределения внутри бригад и другим важным параметрам не сохранились в МНТК "Микрохирургия глаза". Медики бережно хранят медицинские изобретения Федорова, но социально-экономические, увы, утеряны. Сведения по данной информации обрывочны и крайне противоречивы. Но общую схему оплаты восстановить можно:

Чтобы доходы распределялись более справедливо СТК принял «шкалу социальной справедливости», по которой доход генерального директора не мог превышать зарплату санитарки – более, чем в 4,5 раза. Это Федоров прямо заимствовал у шведских социал-демократов, которые установили это правило еще при Улофе Пальме.

Но затем рыночная экономика внесла свои коррективы, и дифференциация доходов внутри предприятия значительно увеличилась. Зарплаты распределялись в соответствии со следующей шкалой коэффициентов:

- санитарка – 1,0;

- медицинская сестра – 2,0;

- врач – 3,0;

- научный сотрудник – 4,5;

- зав. отделением – 6,7

- гендиректор – 10

т.е. зарплата Федорова превышала зарплату санитарки в 10 раз. Санитарка получала 6-7 тыс. руб, гендиректор - 60-65 тыс. руб.

Как видим, здесь не полные данные по коэффициентам – нет анестезиологов, диагностов, шоферов, инженеров, менеджеров и т.д.

Распределение же дохода по бригадам выглядело следующим образом:

- Медицинские бригады - 27%;

- Диагностические – 8%;

- Анестезиологи - 6,5%;

- Шоферы – 3,5%;

- Инженеры – 2%;

- Менеджеры – 7,2%.

И здесь тоже нет полных данных. Если суммировать указанные проценты, то выше расписано только 54,2%. Как шло распределение по остальным бригадам не известно, но мы попробуем восстановить, как определялся процент начисления от ФОТ на каждую бригаду в принципе.

Предположим, что фирма заработала 5000 руб. за месяц. В "МГ" 63% от дохода шли в Фонд оплаты труда и из них 13% - подоходный налог, т.е. на зарплаты выделялась ровно половина от дохода. Тогда ФОТ составляет 2500 руб. Пусть доля дохода врачей и санитарок в нем составляет 40%. Т.е. 1000 руб, которые нам нужно между ними распределить согласно принятым коэффициентам (т.е. врач получает в 3 раза больше, чем санитарка). Допустим, что у нас есть бригада врачей из 5 чел. и бригада санитарок - 10 человек. ЗП санитарки принимаем за Х, тогда 10х+5*3х=1000, откуда ЗП санитарки – 40 руб, ЗП врача – 120 руб. Значит, процент бригады санитарок – 10*40/2500=16% (400 руб.), а процент бригады врачей – 5*120/2500= 24% (600 руб.)

При этом каждый врач и каждая санитарка знают свой личный плановый процент от дохода предприятия. Делим доход бригады на число ее членов и получаем: Врач – 120/5000 = 0,024%, а санитарка, соответственно, - 0,008%.

Таким образом, каждый сотрудник "МГ" знал свой личный плановый процент от доходов предприятия и легко его мог подсчитать за каждый день, т.к. на стенах висели электронные табло, сообщающие о финансовых результатах, количестве проведенных операций за день и другая информация.

Вот, для примера, как Федоров подсчитал зарплату своих референтов: "Всего мы сделали вчера 204 операции, заработали 372 тыс. рублей «новыми». Плюс диагностика. Она у нас недорогая, но 70 тыс. принесла. Итого за 29 января 98г. 443 тыс. плюс еще 2976 долларов – это иностранцы прооперировались. Все эти деньги делим на два. Потому что фонд оплаты труда у нас составляет 63%, если вычесть налоги, получится как раз половина. А теперь узнаем, сколько, например, Ольга и Людмила Михайловна, мои референты, вчера заработали… получилось, что 308 деноминированных рублей. Умножим на 16 – столько у нас в месяце операционных дней – зарплата в январе той и другой почти 5 млн «старыми».

Святослав Федоров считал, что зарплаты должны быть открытыми и честными, поскольку владельцам предприятия не было нужды экономить на работниках, раздавая не равные суммы за равный труд в конвертах, т.к. сотрудники сами являлись совладельцами своих доходов.

Внутри средства распределялись членами бригады или СТК самостоятельно в зависимости от доли участия каждого сотрудника в выполненной работе и мнении коллектива. При этом бригада сама могла регулировать численность своего состава, что не влияло на общую сумму, получаемую всей бригадой.

Внутри бригады доходы распределялись в зависимости от двух показателей: количества и качества работы. Так если хирург пропустил операцию, то его доля переходила тому, кто отработал вместо него.

Например, если бригада из 5 врачей из нашего примера (см. выше) сделала за месяц 10 операций и заработала 600 руб., то за каждую операцию хирургу полагается 600/5/10 = 12 руб. И если врач пропустил свою операцию по тем или иным причинам, то эти 12 руб. начисляются тому, кто эту операцию проводил за него.

Точно также, если хирург провел операцию не качественно, то ему могли уменьшить эту сумму в половину или больше, а если с осложнениями, то и вовсе оштрафовать в минус, как решит бригада.

Таким образом, в конце каждого месяца коллектив собирался и на общем собрании подводил итоги: кого премировать, кого депремировать, какие были проблемы, ошибки; какие коэффициенты для корректировки зарплаты уменьшить, увеличить, убрать или добавить новые.

Например, на ранних стадиях работы "МГ" больной после операции выписывался с 40% зрением, которое затем постепенно восстанавливалось. Но если он прямо из клиники выходил со 100% зрением, то коллеги решали доплачивать хирургу из общих бригадных за отличное качество лечения.

Или, например, трудовой коллектив решил за счет своих средств кормить больных после операции, чтобы они восстанавливали силы, успокаивались и быстрее поправлялись, поскольку государство питание не оплачивало. Это говорит не только об эмпатии врачей к своим пациентам, но и о стратегическом коллективном мышлении: меньше нервов – меньше осложнений - выше зарплата и теплее отношение населения к клинике и т.д.

"На еженедельных совещаниях – мы их называем конференции, где присутствуют представители каждой бригады и функциональной группы. Здесь и решаются вопросы о количестве операций, о ценах на операции, о штате, который должен осуществлять эти операции, о закупке нового оборудования, о проведении капитальных ремонтов, о строительстве каких-то новых подразделений, об изменении структуры самого института и т. д." (С. Федоров, 1988 г.)

Помимо заработной платы часть прибыли направлялась на строительство квартир для сотрудников и детский лагерь. На 1989 год – это сумма составила 3,7 млн. долларов (по официальному курсу). Еще часть в социальный фонд, из которого оплачивались дополнительные больничные, отпускные, декретные, детские пособия, пенсии и стипендии, а также 25% от прибыли (около 3 млн. долларов) шло в фонд долевого участия, где сотрудникам – совладельцам начислялись ежегодные дивиденды. Свой "пай" сотрудник мог передать по наследству, если его ребенок шел работать в клинику "МГ" и продолжить династию. Таким образом, каждый сотрудник был заинтересован в развитии предприятия, бережном отношении к имуществу и оборудованию и увеличению прибыли.

Научные разработки, изобретения и производительность труда

Ранее я уже писал, что производительность труда в клинике Федорова была выше в 7-10 раза, чем в целом по стране в аналогичных глазных больницах. Но это достигалось не только за счет изобретений самого Федорова как ученого, но и за счет самоотдачи в работе, творческого энтузиазма и внедрения новшеств и инноваций самим коллективом предприятия, поскольку каждый работник был заинтересован в увеличении прибыли (он получал от нее %) в том числе за счет снижения издержек.

Каждая бригада или сотрудник предлагали внедрить свои изобретения и новые технологии. Кроме того, существовала отдельная бригада врачей - исследователей, которые занимались только научной работой.

"Мы полностью реконструировали принципы работы нашего головного института, в котором 138 сотрудников, из них 48 ученых. Раньше они вели 22 темы. Причем некоторые были направлены просто на улучшения, а не на революционные изменения в нашей технологии. Поэтому сейчас мы отобрали 8 наиболее важных тем, сформировали группы для их решения по 10–20 сотрудников." (С. Федоров, 1988 г.)

Их зарплата во время научных изысканий была в два раза меньше, чем врачей-клиницистов, но зато, когда исследователи заканчивали свою работу, им полагалось вознаграждение - 8% от экономического эффекта, полученного при внедрении новой технологии, в течение трех лет. Выгода от каждого изобретения составлял от 0,5-1 млн. руб. в год.

Благодаря поощрению изобретательства МНТК "Микрохирургия глаза" патентовал в среднем около 100 изобретений в год. Кроме того, 500 публикаций в центральной и зарубежной печати, 700 докладов на российских и зарубежных конференциях, 15 диссертаций сотрудников. Все это позволяло клинике Федорова оставаться лидером в офтальмологической отрасли в мире.

В "МГ" практиковались дни и даже недели знаний, когда сотрудники могли обучаться, поехать на конференцию, симпозиум, посетить семинары или краткосрочные курсы повышения квалификации. Был создан собственный Научно-педагогический центр.

При переходе с обычной системы оплаты труда за отработанное время на бригадную систему оплаты труда и процент от прибыли производительность труда выросла более, чем в 2,5 раза в течение двух лет и каждый год продолжала расти за счет заинтересованности внедрения новых технологий.

Научные разработки, изобретения и производительность труда

До и после перехода на % от прибыли

Число хирургов

% к 1985 г.

Число операций

на 1-ого хирурга

% к 1985 году

Ср. ЗП 1 хирурга в % к 1985 г.

Всего операций

Осложнения

1985 г. – до перехода

103

100%

224

100%

23072

3,6%

1987 г.

123

119%

550

246%

185%

67650

1,9%

Мы видим из таблицы, что один хирург стал выполнять в более, чем в 2,5 раза больше операций, чем до внедрения новой системы оплаты труда, т.е. возросла интенсивность труда.

Постепенно, к 2000-му году коллектив вышел на 300 тыс. операций в год и количество осложнений уменьшилось в 5 раз, т.е. менее 1%

Из основных новаций, внедренных в МНТК, нужно отметить, что впервые в медицине был запущен операционный конвейер "Ромашка", когда одновременно оперировалось 8 человек. Каждый хирург делал свою узкоспециализированную часть операции, затем больной перемещался по кругу к следующему врачу, а к предыдущему доктору переезжал новый пациент.

Операционный конвейер "Ромашка"

Такой метод позволял в несколько раз ускорить проведение операций: вместо 3-х часов на операцию уходило 30 мин., а главное в 5–6 раз снизить число осложнений по сравнению с индивидуальной хирургией.

Впервые в практике отечественной медицины был создан центральный пункт управления (матрица из мониторов), через которую Федров или его заместители могли следить за операциями и помогать при необходимости. В центральный ЭВМ подключались диагностические линии, стекалась и отцифровывалась вся информация о больном, что позволило избавиться от бумажной волокиты еще 20 лет назад.

Впервые также операции стали проводится через микроскоп микроскопическими инструментами, что позволило проводить на порядок более сложные и точные операции.

Впервые в клинике начали проводить операции с помощью лазера. Разрез глаза для проведения имплантации хрусталика стал всего 1,8 мм. И сама операция длилась всего около 10 минут.

К слову сказать, в год на новое оборудование тратилось около 30 млн. долларов (по официальному курсу на 1992 г.). Причем решения о закупках до 20 тыс. руб. принимал директор, а уже свыше – трудовой коллектив.

В общем, революционных нововведений в МНТК МГ было достаточно, чтобы вывести клинику в мировые лидеры. Федоров уже в то время мечтал запустить микроскопического робота-хирурга, управляемого через ЭВМ, но, к сожалению, не успел.

После его трагической гибели, МНТК своё производство и заводы закрыли. Всё оборудование, материалы и линзы теперь только импортные. Непрофильные активы, типа, собственного агропромышленного комплекса, продали. Операционный автобус и корабль как проекты – закрыли.

Самоуправление – чиновники ликвидировали.

Как обстоят дела сейчас в МНТК МГ после великого академика

Чтобы ответить на этот вопрос мы побеседовали с заместителем директора СПб филиала МНТК «Микрохирургия глаза» Гацу Мариной Васильевной

Гацу Марина Васильевна

Марина Васильевна, что изменилось в Центре Святослава Федорова с тех пор, как он руководил МНТК МГ, как изменилась бригадная система оплаты труда?

«С момента трагической гибели Святослава Николаевича прошло уже 22 года. Память о нем и его команде жива в сердцах сотрудников, которым посчастливилось встречаться с ним, пропитываться его неисчерпаемой энергией человека-новатора и созидателя. Созданная им система государственных офтальмологических клиник, оказывающих медицинскую помощь по всей нашей стране от Хабаровска до Санкт-Петербурга, устояла в тяжелые и непредсказуемые 90-е годы, продолжая оказывать высококвалифицированную медицинскую помощь, не закрывалась ни на один день. Вся наша система и Санкт-Петербургский филиал, в частности, находятся в постоянном развитии, внедряя в свою работу самые современные диагностические и хирургические технологии.

Святослав Николаевич стремился сделать так, чтобы пациент, получив высококвалифицированную помощь, уходил из клиники счастливым. Думая о сотрудниках, он хотел, чтобы каждый понимал и ценил, что он является членом команды, от которого зависит результат общего труда и вознаграждение за него.

В первые годы работы нашего филиала все сотрудники входили в состав бригад (бригада хирургов, бригада долечивания, бригада по обеспечению сервисных услуг и т.д.). В каждой бригаде был бригадир и избирался совет трудового коллектива (СТК). Филиал не имел планового финансового задания. Всех пациентов из любой точки Советского Союза лечили бесплатно. Лечение оплачивалось государством после выписки пациента и при условии получения хорошего или отличного результата лечения. Повышая интенсивность труда и качества, коллектив увеличивал прибыль учреждения, что влияло на его заработную плату и возможность закупки современного оборудования и других материальных ресурсов.

СТК каждой бригады имел право оценивать работу каждого сотрудника, устанавливая внутренние коэффициенты трудового участия.

Бригадный метод в те годы был нужен не только для того, чтобы распределять заработную плату. При создании филиалов на работу были приглашены очень молодые, еще не имевшие большого опыта хирургии врачи. Опытных хирургов было мало и их, как правило, назначали заведующими отделениями (бригадами). В операционной все операции выполнялись не одним хирургом, а всей бригадой. Святослав Николаевич придумал так называемую операционную «ромашку», расположив столы в операционном зале в виде лепестков цветка, которые по сигналу начинали двигаться по кругу, перемещая пациента от одного врача к другому. Первый врач готовил операционное поле и проводил анестезию, следующий делал разрез, третий наиболее опытный выполнял самый сложный этап операции, четвертый накладывал швы и т.д. Молодые хирурги оттачивали мастерство изо дня в день на каждом из этапов и благодаря этому очень быстро приобрели колоссальный опыт.

Вы спросили меня, что изменилось. Изменилась страна, изменилась система оплаты медицинских услуг, появилась страховая медицина, федеральные квоты, плановые задания по оказании медицинских услуг в рамках Государственного задания. Все наши хирурги стали суперспециалистами, многие из них известными на всю страну учеными.

Эти изменения, естественно, вызвали перемены и в организационной структуре филиала. Потребность в «бригадном» выполнении операций полностью отпала, в настоящее время все операции от начала до конца выполняет один хирург, и «ромашка» больше не крутится. Молодые врачи в настоящее время имеют возможность приобретения мануальных хирургических навыков на биологических объектах и специальных симуляторах в созданном в филиале учебном центре Wet Lab.

Со временем стали видны как положительные, так и отрицательные стороны бригадного метода работы. К положительным я бы отнесла следующие: в случае отсутствия на работе кого-то из членов бригады и при выполнении планового задания даже в рамках своего рабочего времени, в бригаду передаются материальные средства за отсутствующего сотрудника, это безусловно стимул для интенсификации труда в таких ситуациях.

Одним из отрицательных моментов, с моей точки зрения, является формирование внутри бригады так называемых «семейных» отношений. Например, когда сотрудник много лет проработал в клинике, но, к сожалению, в силу разных причин (возраста, выгорания, перенесенных заболеваний) перестал работать так как это необходимо, бригадир или СТК не хочет его обижать и снижать заработную плату. Такое явление может подавить инициативу более молодых сотрудников.

В первые годы работы в системе МНТК заработная плата сотрудников зависела от прибыли учреждения. Когда зарплата полностью завязана на прибыль, то, когда ее много – всем хорошо, а когда меньше, то у сотрудников возникают финансовые трудности. Ты не знаешь, сможешь ли ты выплатить кредит и т.д. Нестабильно все это.

Примечание автора по данному пункту: в положении о заработной плате, действующем во времена Федорова, был такой пункт: "Подразделению (бригаде) предоставляется право выходить с предложениями о создании резерва по заработной плате в размере до 20% причитающейся суммы, для использования её в последующие периоды календарного года". Т.е. вопрос с колебаниями прибыли решался за счет возможности создания резервных фондов.

Сейчас в нашем филиале действует следующая система оплаты труда.

У нас на каждую должность в зависимости от её функциональных обязанностей определен коэффициент. Если, допустим, у санитарки условный балл единица, то у палатной медицинской сестры этот балл - 1,4; у операционной сестры или анестезистки - 1,85; у врача, который проводит только диагностические исследования – 2 балла; у врача хирурга базовый коэффициент тоже 2 балла, но за каждую операцию, выполненную без осложнений он получает дополнительные баллы в зависимости от трудозатратности каждой из них. Эти баллы суммируются в конце месяца и монетизируются. Это стимулирует врача больше делать операций, осваивать сложные и трудоемкие технологии.

В случае выполнения плановых заданий коллектив получает 1 раз в квартал стимулирующие выплаты, которые зависят от прибыли учреждения.

С системой оплаты более – менее понятно, а что случилось с самоуправлением? Оно осталось в каком-нибудь виде?

С моей точки зрение, самоуправление – это не только возможность в распределении материальных средств, но и непосредственное участие в оптимизации процессов, проходящих в клинике. Поэтому к самоуправлению приглашаются, без исключения, все сотрудники, а занимаются желающие.

Так продолжая следовать системе самоуправления, любые, исходящие от сотрудников предложения выслушиваются, а конструктивные – внедряются, что всецело приводит в первую очередь к повышению качества лечения, количества и удовлетворенности пациентов и, как следствие, к росту экономических показателей, прибыли и как следствие заработной платы.

У наших сотрудников есть не только право, но и возможность отстаивать свои интересы и делать нашу работу более комфортной и эффективной.

Мы собираем группы заинтересованных лиц, непосредственно принимающих участие в осуществлении того или иного процесса нашей деятельности. Рисуем карту процесса, определяем слабые места, ищем варианты оптимизации, спорим, и в конечном счете рождаются предложения, которые мы внедряем в нашу работу. В настоящее время уже несколько групп разработали свои предложения, которые были внедрены и привели к положительным сдвигам. В этой работе без вовлеченности персонала ничего невозможно сделать. Если навязать людям идею: "нет, ты будешь делать вот так, потому что я начальник, я так сказал!", то будет скрытый саботаж все равно.

Но, ведь, если персонал не завязан на прибыль, то какой ему смысл заниматься улучшениями? "Пусть голова у начальства болит."

Вы знаете, нам очень повезло с людьми. У нас замечательный коллектив, который безусловно не против иметь хорошую, стабильную заработную плату, но который в тоже время очень трепетно относится клинике, созданной Святослав Николаевичем. Люди, работающие в филиале, в большинстве своем небезразличны друг другу, дорожат тем, что у нас есть, берегут материальные ресурсы, хотят улучшений. В филиале активно развивается наставничество, в ходе которого как с молоком матери молодым сотрудникам прививаются традиции, заложенные нашим основателем и Учителем.

А после Федорова какие-нибудь прорывные открытия внедрялись?

В системе МНТК постоянно проводится внедрение самых современных технологий, разработанных как за рубежом, так и в нашей стране. Наши специалисты разрабатывают и внедряют в клиническую практику новые уникальные операции. Например, в нашем филиале выполняются уникальные операции при макулярных разрывах очень большого диаметра, при рубцовых изменениях и кровоизлияниях в макуле, внутрь глаза имплантируются искусственные хрусталики, которые способны скорректировать астигматизм и дать пациенту хорошее зрение на всех расстояниях в любом возрасте и без использования очков, проводятся пересадки роговицы с применением фемтосекундного лазера и многие другие.

Марина Васильевна, чтобы Вы хотели от себя добавить о системе самоуправления на МНТК МГ при Святославе Федорове?

То, что создал Святослав Николаевич – это удивительное и большое чудо! И может быть в тот период, когда он провозгласил самоуправление, это было возможно, потому что создавалось нечто новое. Когда я в 1992 году пришла работать в филиал, у меня было только одно желание: работать не покладая рук, делать свою работу идеально, потому что мне не хотелось подвести работающих в филиале людей, неравнодушных и любящих профессию, пациентов.

Сотрудники в те годы работали день и ночь для того, чтобы всё в филиале вертелось и крутилось. Это была командная работа и наверху и на местах. У нас было такое ощущение, что мы работаем в космосе. Дай Бог, нам сохранить эти чувства на долгие годы и передать следующему поколению.

Послесловие

Врачи свято чтут Святослава Федорова как основателя МНТК "Микрохирургии глаза", как автора революционных изобретений, врача-хирурга, человека, руководителя и т.д. Но его общественные идеи: самоуправление трудового коллектива, его участие в распределении прибыли, совладение предприятием сотрудниками не воспринимаются ими, к сожалению, как некая самоценность по масштабам своим гораздо большая, чем любое техническое изобретение, поскольку ее можно реализовывать не только в медицине, но и на предприятиях любых отраслей и в целом по стране.

Хотя в коридорах врачи, с которыми я успел пообщаться, жалеют, что чиновники отняли у них самоуправление после гибели Федорова, а поделать с этим они ничего не могли.

Источники:

Федоров Святослав Николаевич (биография)

Книга С. Федорова: "ОТ НАЕМНОГО ТРУДА К СВОБОДНОМУ"

Книга С. Федорова: "Манифест свободного труда"

Взгляд на самоуправление генерального директора МНТК “Микрохирургия глаза” академика С.Н. Федорова

Открытие доктора Федорова. Книга первая. Биографические очерки

Открытие доктора Федорова. Книга вторая

Открытие доктора Федорова. Книга третья.

Об эффективности использования зрачкового дилататора «кольцо Малюгина»

Интервью со Святославом Федоровым

Устав и "Положение по коллективной (бригадной) форме организации оплаты труда"

Благодарю за предоставленную информацию Марину Васильевну Гацу и Ирина Михайловну Акснази, работающую с самого основания клиники Федорова.